La diferencia entre enseñar TPM y construir una organización TPM

Hay algo que nos llama la atención desde hace muchos años cuando observamos numerosos programas de implantación TPM de profesionales que nos consultan. Una gran parte del esfuerzo que hacen las compañías se concentra en enseñar herramientas a sus equipos operativos. Se organizan workshops, talleres, sesiones prácticas y programas de capacitación donde supervisores, técnicos de mantenimiento y operarios aprenden a realizar inspecciones, identificar anomalías, hacer 5S,  calcular indicadores o aplicar metodologías de análisis y solución de problemas. Todo ello es útil y necesario. El problema aparece cuando se asume que el aprendizaje de esas herramientas conducirá, casi de forma automática, a la construcción de la tan anhelada Excelencia Operacional y transformación cultural.

La experiencia demuestra que no suele ocurrir así. De hecho, muchas organizaciones conocen perfectamente lo que deben hacer en cada paso de cada uno de los pilares TPM. Sus equipos saben cómo realizar una inspección autónoma, cómo analizar una avería o cómo gestionar un tablero visual. El conocimiento está presente. Sin embargo, pasado un tiempo, las rutinas pierden fuerza, los estándares dejan de seguirse con el mismo rigor y el sistema comienza a deteriorarse lentamente hasta que la organización vuelve a comportarse de una manera muy parecida a la que tenía antes de iniciar el proyecto.

Por eso cada vez nos parece más evidente que el verdadero desafío del TPM no está en la transferencia de conocimiento, sino en el desarrollo de capacidades organizativas. Saber qué hay que hacer es importante, y la verdad, nosotros lo patrocinamos ofreciendo cursos gratuitos on line con un buen nivel técnico y algunas empresas emplean bots de IA para hacer las consultas pertinentes sobre metodología TPM. Pero todo esto resulta insuficiente si la organización no es capaz de generar los hábitos, los comportamientos, los mecanismos de liderazgo y las formas de colaboración necesarias para sostener esas prácticas en el tiempo. Dicho de otra manera, el problema raramente es técnico o metodológico. La dificultad aparece cuando hay que convertir una técnica en una forma habitual de trabajar.

Quizá por eso muchas implantaciones producen excelentes resultados durante los meses iniciales. Existe atención directiva, acompañamiento externo, entusiasmo y una fuerte presión por cumplir los hitos del proyecto. Pero cuando desaparecen esos factores, emerge la verdadera pregunta: ¿ha cambiado realmente la organización o simplemente ha aprendido a utilizar algunas herramientas nuevas? La diferencia entre ambas situaciones es enorme. En el primer caso, la mejora continúa incluso cuando se termina el proyecto y el soporte externo. En el segundo, las prácticas sobreviven mientras alguien las impulsa desde fuera.

A veces tenemos la impresión de que seguimos planteando la cuestión de forma equivocada. Nos preguntamos cómo enseñar TPM cuando quizá deberíamos preguntarnos cómo desarrollar organizaciones capaces de sostener TPM. Son dos enfoques radicalmente distintos. El primero se centra en el conocimiento. El segundo en la capacidad colectiva para mantener determinados comportamientos incluso cuando aparecen las urgencias, cambian los responsables o disminuye la atención sobre el programa. Esta reflexión la iniciamos hace más de una década y nuestra organización actuó, preparando a un equipo de coaches organizacionales que fuesen capaces de desarrollar las competencias necesarias para crear los espacios de confianza, liderazgo y gestión de taller, requeridas para evolucionar la forma como la organización puede sostener una iniciativa como TPM.

Hemos observado que un proceso de construcción de una organización preparada para sostener TPM a largo plazo, es un trabajo continuo y constante de acompañamiento de líderes y mandos por casi dos años, en lugar de realizar encuentros esporádicos para energizar personas. En forma paralela, estos profesionales asimilan las diversas metodologías de pilares TPM. Es el arte del coaching organizacional el instrumento eficaz para realizar esta clase de intervenciones en forma segura y sostenible a lo largo del tiempo.

Cuando repasamos el origen del TPM y las propuestas del Profesor Nakajima, resulta difícil pensar que su propósito fuera simplemente desplegar herramientas. Lo que buscaba era crear organizaciones donde las personas asumieran una responsabilidad diferente sobre los equipos, donde producción y mantenimiento colaboraran de otra manera y donde la mejora formara parte del trabajo cotidiano. Las herramientas eran importantes, pero siempre estuvieron al servicio de una transformación mucho más profunda.

Tal vez por eso algunas empresas acumulan procedimientos, estándares, auditorías y tableros TPM sin llegar nunca a capturar el verdadero potencial del sistema. Han adoptado sus manifestaciones visibles, pero no han desarrollado las capacidades humanas y organizativas que le dan vida. Y cuando eso ocurre, el TPM termina percibiéndose como un conjunto de actividades adicionales, en lugar de convertirse en una manera diferente de gestionar y mejorar el desempeño industrial.

Cada vez estamos más convencidos de que el futuro del TPM no pasa por enseñar mejor las herramientas, realizar talleres que energizan al personal en poco tiempo, en forma similar como sucede con las convenciones de ventas de las empresas. Pasa por comprender mejor cómo se desarrollan organizaciones capaces de sostenerlas y nuevamente, la única metodología segura para hacerlo es el coaching organizacional y de equipos, realizado por equipos interdisciplinarios que dominen la metodología TPM, pero que estén acompañados por coaches organizacionales experimentados en el desarrollo de organizaciones industriales.

Un saludo y hasta la próxima entrega de valor..